Il fattore tempo per guidare in modo coerente, autentico, visionario le organizzazioni familiari. Nel nostro nuovo longform la ricerca e le ricette delle imprenditrici, nel mondo e in Italia dove emerge una leadership sempre più orientata a empatia, visione e autenticità. Perché oggi il vero vantaggio competitivo non è soltanto economico. È culturale, relazionale, umano.
Ad Akitsu il tempo scorre lento. Di più, fermenta. Siamo sulla costa meridionale del Giappone, nella prefettura di Hiroshima. Colline morbide, aria salmastra che arriva dal Mare di Seto, piccoli porti di pescatori e una luce lattiginosa che nelle mattine d’inverno sembra sospendere tutto. Qui il sake non è semplicemente una bevanda. È un ritmo culturale. Un modo di abitare il tempo. Ed è proprio qui, in questo lembo giapponese lontano dalle accelerazioni di Tokyo che si trova Imada Shuzo, piccola impresa familiare fondata nel 1868. Sei persone appena. Botti di fermentazione. Mani che si muovono lentamente. E una donna che ha trasformato questo minuscolo birrificio in un simbolo mondiale del nuovo artigianato giapponese. La protagonista è Miho Imada. La sua storia è stata raccontata dal Guardian come uno dei casi più emblematici di leadership femminile contemporanea capace di tenere insieme eredità, territorio e innovazione. Lei è una delle trenta donne tra i 1.200 maestri produttori di sakè del Giappone. È anche nella lista BBC 100 Women che presenta donne influenti e fonte di ispirazione in tutto il mondo, come unica donna giapponese: Miho Imada è proprietaria del birrificio di sakè, e ne è orgogliosa.
La sua storia parte da un’idea profondamente giapponese: le cose importanti richiedono tempo. Tempo per fermentare. Tempo per maturare. Tempo per trovare equilibrio. In fondo il sakè è questo: un esercizio di pazienza. Nulla può essere accelerato davvero. Il riso deve essere lavorato lentamente. I lieviti devono respirare. La fermentazione deve seguire ritmi quasi organici. Forzare il tempo significherebbe perdere profondità. Ed è forse per questo che la storia di Miho Imada assomiglia molto a quella di certe imprese familiari: organizzazioni che non nascono per inseguire il trimestre finanziario, ma per attraversare le generazioni. Quando prende in mano l’azienda di famiglia, il mondo del sakè giapponese è ancora quasi interamente maschile. Per secoli alle donne era stato persino impedito l’accesso ad alcuni spazi produttivi. La figura del “toji”, il maestro artigiano del sakè, coincideva tradizionalmente con un uomo. Lei entra invece in quell’universo silenziosamente. Senza proclamare rivoluzioni, senza rompere con la tradizione ma trasformandola dall’interno. È questo il passaggio straordinario della sua leadership.
Miho Imada non industrializza la piccola azienda di famiglia per inseguire la produzione di massa. Fa esattamente il contrario. Recupera varietà locali quasi scomparse come il riso Hattanso utilizzato a Hiroshima oltre un secolo fa e poi abbandonato perché troppo difficile da coltivare. Lavora sui lieviti autoctoni. Difende la biodiversità del territorio. Rallenta. Mentre il mondo accelera, lei sceglie la profondità. Il magazine gastronomico americano Bon Appétit ha scritto: “Miho Imada is quietly brewing some of the best sake in the world”. In quella parola quietly c’è probabilmente tutta la filosofia della sua leadership. Una leadership non urlata. Non costruita sull’iper-visibilità contemporanea. Ma fondata sulla sedimentazione del valore. sta semplicemente vendendo bottiglie. Miho Imada sta proteggendo una cultura materiale fatta di gesti, territorio, memoria e lentezza. E qui la sua storia diventa paradigmatica per il capitalismo contemporaneo. Perché dentro questa piccola impresa familiare giapponese si intravede una risposta implicita all’ossessione contemporanea per la velocità. Imada sembra suggerire che alcune progettualità, proprio come il sakè, abbiano bisogno di fermentare lentamente per acquisire profondità. Non tutto può essere scalato immediatamente, non tutto deve essere accelerato. Ci sono idee che richiedono stagioni intere per maturare. Relazioni che necessitano tempo. Visioni che si consolidano lentamente. La stessa Miho Imada, in una delle interviste più citate, afferma che le piace rispettare i gusti affinati nel tempo. È una frase che sembra parlare non solo del sakè, ma delle imprese familiari stesse. Del loro modo di costruire fiducia, reputazione e continuità. Ed è interessante notare come la sua leadership emerga proprio attraverso un equilibrio rarissimo: custodire senza irrigidirsi. Innovare senza cancellare le radici. Sempre la BBC racconta che i suoi sakè sono diventati celebri nel mondo per eleganza e delicatezza, caratteristiche molto lontane dall’immaginario industriale e standardizzato del beverage globale. Eppure proprio questa autenticità ha reso Imada Shuzo un riferimento internazionale. Il paradosso è magnifico: una delle storie più contemporanee del Giappone nasce da una piccola impresa ottocentesca rimasta profondamente artigianale. Ed è qui che il ruolo della leadership femminile assume un significato ancora più forte. Miho Imada non interpreta il comando come imposizione gerarchica. La sua leadership assomiglia piuttosto a una forma di cura del processo. Ascolta i tempi della materia, ascolta il territorio, ascolta la memoria dell’impresa familiare e allo stesso tempo introduce visione. Perché la visione, in fondo, non è soltanto anticipare il futuro. È capire cosa merita di essere portato nel futuro. In un’epoca che celebra continuamente la disruption, questa piccola azienda dell’hinterland di Hiroshima racconta un’altra idea di innovazione: quella che rigenera senza spezzare. È la lezione più potente che arriva oggi da molte imprese familiari guidate da donne nel mondo: il futuro non si costruisce necessariamente facendo tutto più in fretta. A volte si costruisce imparando a dare il giusto tempo alle cose.
La scienziata che anticipa il futuro
Bussole che orientano la navigazione, bussole che pianificano il viaggio e quindi in qualche modo anticipano il tempo. Perché ci sono anche imprese familiari, guidate da donne, che quel tempo lo riescono a cogliere nel suo valore di comprensione delle evoluzioni e anticipazione dei cambiamenti, anche tecnologici. Dal Giappone all'India. Sempre seguendo quell’itinerario delle imprese familiari che custodiscono il tempo. Comprendono prima degli altri dove sta andando il mondo. Intuiscono le trasformazioni quando sembrano ancora lontane. Riescono a leggere i cambiamenti tecnologici non come minacce, ma come occasioni per costruire futuro. È ciò che accade a Bangalore, nel sud dell’India, terra dalle forti contraddizioni ma anche da una crescita senza precedenti, dove anche il gruppo Sella ha deciso di fare impresa e fare ricerca. Bangalore oggi è diventata la Silicon Valley asiatica, ma che negli anni Settanta era ancora lontanissima dall’immaginario globale dell’innovazione contemporanea. Qui traffico e tecnologia convivono in modo quasi caotico: campus hi-tech accanto a mercati tradizionali, centri di ricerca e motorini, data center e profumo di spezie. Ed è proprio qui che una donna immagina qualcosa che all’epoca sembra quasi impossibile. Lei si chiama Kiran Mazumdar-Shaw ed è la fondatrice di Biocon, oggi uno dei principali gruppi biotech asiatici. Ma la sua storia non è soltanto quella di una grande imprenditrice in un’azienda di famiglia. È il racconto di una leadership femminile capace di comprendere il senso del tempo storico e di anticiparne le traiettorie.
All’inizio nessuno voleva finanziarla. Troppo giovane. Troppo donna. Troppo visionaria. E soprattutto troppo impegnata in un settore praticamente inesistente nell’India industriale della fine degli anni Settanta: le biotecnologie. Per lei tutto comincia in un garage di Bangalore, come una di quelle storie hi-tech a stelle e strisce che abbiamo imparato a conoscere come iconografia delle startup americane. Pochi mezzi, due collaboratori e una convinzione radicale: la scienza sarebbe diventata una delle grandi infrastrutture del futuro. La sua traiettoria è stata raccontata dal Financial Times come uno dei casi più emblematici di leadership imprenditoriale contemporanea. La parte più interessante, però, è che questa intuizione sul futuro nasce da una cultura profondamente familiare e manifatturiera. Il padre lavorava nel settore brassicolo industriale indiano. Da lui eredita il rigore produttivo, la disciplina industriale e soprattutto una certa idea del tempo imprenditoriale: le cose solide non si improvvisano. Si costruiscono lentamente. Eppure Kiran Mazumdar-Shaw comprende anche un’altra cosa: il mondo sta entrando nell’era della conoscenza scientifica, della biotecnologia, dell’healthcare avanzato. Riesce a leggere in anticipo un cambiamento epocale. Ecco la sua idea di leadership. Kiran Mazumdar-Shaw pensa in grande, ma con i piedi per terra. Non costruisce semplicemente un’azienda ma un ecosistema. Investe nella ricerca. Nella formazione scientifica. Nell’accessibilità delle cure. Nella democratizzazione della salute. Mentre gran parte del capitalismo contemporaneo rincorre la velocità finanziaria, lei lavora sulla profondità tecnologica. Biocon oggi è descritta come una delle aziende che hanno contribuito a trasformare l’India in un hub globale delle bioscienze. Forbes la definisce “India’s biotech queen”, sottolineando la capacità di costruire un’impresa ad altissimo contenuto innovativo mantenendo una forte attenzione all’impatto sociale. Ma la frase che forse racconta meglio il suo approccio è questa: “Profit alone is not the purpose of business”. Ossia il profitto non basta a spiegare il senso dell’impresa. Ed è un passaggio centrale. Perché qui emerge una differenza profonda rispetto a molta narrativa contemporanea sull’innovazione. Kiran Mazumdar-Shaw non interpreta la tecnologia come semplice accelerazione ma come responsabilità. Persino il modo in cui affronta il rischio racconta questa visione lunga: “Entrepreneurship is about being able to face failure, manage failure and succeed after failing”. Non c’è retorica eroica quanto piuttosto la consapevolezza che innovare significhi attraversare l’incertezza. E forse è proprio questo il punto che collega la sua storia a quella delle migliori imprese familiari contemporanee: la capacità di abitare il cambiamento senza perdere identità. Perché le aziende che durano davvero non sono necessariamente quelle che inseguono ogni moda tecnologica ma quelle che riescono a comprendere il senso profondo delle trasformazioni. Biocon nasce in un garage, ma oggi lavora su biosimilari, ricerca avanzata e accesso globale alle cure. Eppure dentro questa traiettoria resta una logica quasi familiare: investire nel lungo periodo, costruire fiducia, sedimentare competenze. Dal Giappone all’India, dalle botti di sakè ai laboratori biotech, queste storie raccontano la stessa cosa: le leadership femminili nelle imprese familiari contemporanee sembrano avere una capacità particolare di leggere il tempo storico. Capire cosa merita di essere custodito. Ma anche intuire cosa sta per cambiare. E soprattutto comprendere che innovazione non significa soltanto accelerare ma dare forma al futuro senza perdere profondità.
La sarta che salva famiglia (e un quartiere)
Kabul, fine anni Novanta. I talebani prendono il potere. Le donne vengono escluse dalla vita pubblica, dal lavoro, dall’istruzione. Kamila Sidiqi ha diciannove anni. Aveva appena ottenuto il diploma da insegnante quando tutto si ferma. O meglio: sembra fermarsi. Il padre è morto. La famiglia resta senza reddito. E allora succede qualcosa che racconta benissimo il senso profondo dell’impresa familiare: l’azienda non nasce da un business plan, ma dalla necessità di tenere insieme le persone. Kamila comincia a cucire vestiti in casa con le sorelle. Trasforma una stanza domestica in un laboratorio clandestino. Poi in una piccola scuola di sartoria. Poi in una rete di lavoro femminile invisibile ma reale. Nel tempo arrivano a coinvolgere oltre cento donne del quartiere, senza attirare l’attenzione del regime. È una microimpresa familiare. Ma dentro c’è già tutto: la continuità generazionale, la leadership della cura, la redistribuzione del valore, il lavoro come emancipazione, il radicamento nella comunità. Ed è impressionante quanto questa storia dialoghi con quel modello “EVA” che scopriremo tra poche righe: empatia, visione, autenticità.
Perché Kamila guida ascoltando, tiene insieme le persone e immagina futuro anche nel momento più buio. Dopo la caduta del regime talebano, quella piccola attività domestica diventa qualcosa di più grande: nasce Kaweyan Business Development Services, organizzazione dedicata a formazione imprenditoriale e leadership femminile nelle aree rurali del Paese. La cosa interessante è che questa non è la storia della founder eroina solitaria tipica della retorica ormai superata delle startup. È invece una storia collettiva, familiare, comunitaria. Una leadership che cresce non rompendo i legami, ma rafforzando le relazioni. Lo abbiamo scritto altre volte in questi longform: è un certo modo di pensare plurale. D’altronde oggi molte delle imprese familiari più resilienti nel mondo sembrano funzionare proprio così: meno verticalità e più connessione. Meno culto dell’uomo solo al comando e più capacità di creare fiducia diffusa. La letteratura internazionale lo conferma. Secondo Deloitte le donne nel family business stanno ridefinendo i modelli di governance con approcci più inclusivi e orientati al lungo periodo. E la piattaforma globale Women in Family Business racconta sempre più casi nei quali le leader femminili diventano figure di “raccordo” tra tradizione e trasformazione. La storia di Kamila però ha qualcosa in più. Perché dimostra che un’impresa familiare può nascere persino nell’assenza totale di infrastrutture. Quando manca tutto, resta la relazione umana. Le imprese familiari guidate da donne non custodiscono soltanto un business ma la possibilità stessa del futuro. Mentre fuori Kabul si spegneva sotto il regime talebano, dentro quelle pareti si cucivano vestiti, salari, dignità e possibilità. Non era ancora un’impresa globale, non c’erano venture capital né storytelling da startup nation. C’era però qualcosa di più profondo: una leadership capace di tenere assieme le persone quando tutto intorno si stava sgretolando. Forse è da qui che bisogna partire oggi per capire il ruolo delle donne nelle imprese familiari contemporanee. E lo faremo tra poco.
La rotta plurale della bussola
Giappone, India, Afghanistan. E ora anche Italia. In giro per il mondo – e per l’Italia – c’è un’immagine che ritorna nelle grandi storie imprenditoriali familiari. Lo abbiamo già anticipato: non è quella dell’eroe solitario né del manager che impone la rotta dall’alto. È piuttosto quella di qualcuno che tiene insieme. Ossia tiene insieme generazioni, linguaggi, persone, memoria e trasformazione. Custodisce ciò che conta e contemporaneamente apre strade nuove. È una certa idea di leadership meno rumorosa ma spesso più profonda e soprattutto adattiva. Perché sa cogliere il valore del tempo. È una certa idea di leadership meno ossessionata dalla discontinuità e più orientata alla continuità evolutiva. È forse per questo che, osservando oggi il capitalismo familiare italiano, emerge con forza una figura sempre più decisiva: quella della leadership femminile nelle imprese familiari. Una leadership che non coincide con una semplice questione di rappresentanza, ma che racconta un modo differente di abitare il potere, guidare il cambiamento e costruire il futuro. La nuova fotografia – sotto certi aspetti persino paradossale rispetto al punto di vista che propone – arriva dalla ricerca “La leadership femminile nelle imprese familiari italiane”, realizzata dal Family Business Lab (FABULA) della LIUC – Università Cattaneo con Banca Sella e il patrocinio di AIDAF. Ed è una bussola plurale. Uno studio che intreccia dati quantitativi e analisi qualitative e che restituisce una mappa precisa di ciò che sta cambiando dentro il family business italiano. I numeri raccontano una crescita lenta ma significativa. Secondo i dati citati nella ricerca e già online su Sella Insights la presenza femminile nei ruoli di vertice delle imprese familiari italiane ha raggiunto il 23% nel 2024, con un incremento lento ma graduale di tre punti percentuali nell’ultimo decennio. Bene ma non benissimo, potremmo sintetizzare. Non è ancora una rivoluzione compiuta, ma è il segnale evidente di una trasformazione culturale che attraversa le organizzazioni e ridefinisce l’idea stessa di leadership.
